La reunión 01 – de efectividad, estilos y sistemas.

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Y ahí estaba yo, en medio de una discusión entre alternativas extremas. Por un lado, un colega proponía diversificar la línea de servicios acercando una clientela nueva, con estilos de consumo completamente desconocidos para la empresa. Sus proyecciones y escenarios eran alentadores, su forma de comunicarlo espectacular (le apodábamos el mercader de Venecia) no había como resistirse ¿o sí?.

Luego hizo su planteamiento Esteban, su propuesta fue muy a su estilo. Enfocada en la lógica de la propuesta, su foco: profundizar en lo que ya se tenía, con una pequeña variación en la manera de llegar a los clientes, aprovechando para ello las tecnologías existentes.

Dos ideas extremas para los demás colegas que observamos el asunto. No sé de qué manera y como, de pronto nos vimos envueltos en una suerte de campaña proselitista entre dos compañeros. De muy poco valió la invitación de una colega para buscar una tercera alternativa, tanto Carlos como Esteban le demostraron que en este caso no había una tercera alternativa más elevada o superior (seguramente si había una cuarta). Y ahí estaba yo, en un receso sugerido por el líder del equipo que parecía disfrutar la tensión y alentaba a aprovechar esos minutos de café para sopesar los argumentos.

¿Qué estaba sucediendo ahí? Más allá de las supuestas dos posiciones opuestas o de los diversos estilos personales, enfrentábamos un patrón, no era nuevo lo que sucedía. Lo que sucedía derivaba de cosas que hacíamos de manera no consciente en ocasiones, y de comportamientos conscientes para aprovechar los puntos ciegos del equipo. Varios elementos incidían en esta dinámica (sin ser exhaustivo): a) Diseño de la sesión; b) Liderazgo de la sesión; c) Los estilos personales; d) Los principios reguladores de nuestros comportamientos, unos derivados de aquello que cada quien valoraba como lo más importante, y, el respeto a los principios sistémicos.

Claramente nuestra manera de hacer reuniones no era la óptima. Para empezar no se había hecho la conversación del para que de las reuniones del equipo, y de ahí distinguir que asuntos eran pertinentes para este espacio que albergaba a los ejecutivos más costosos de la firma. A esa falla de origen sumemos un mal diseño del trabajo previo, inconsistencia en la forma de agenda, irregularidad en los tiempos, etc. Todo ello impactaba la agenda, la definición de objetivos y la efectividad posible. Y la cereza del pastel… no siempre teníamos el cuidado de registrar y dar seguimiento a lo supuestamente acordado.

En ese escenario, en ausencia de mecanismos operativos eficaces, la inercia de los liderazgos y estilos personales se ocupaba de llenar el espacio. La pregunta del gato a “Alicia” emergía como sombra, ya que ante la ausencia de claridad hacia dónde ir, cualquier camino era bueno… así fuere en dirección opuesta a la agenda. Este era un equipo de sujetos fuertes y energéticos, tanto las ejecutivas como los ejecutivos conducían con altos niveles de eficiencia a sus propios equipos, eran muy queridos por los miembros de cada equipo, y entre los mismos ejecutivos valoraban a su par por su carácter, su liderazgo, su fuerza y los aportes que hacía a la compañía, el reto era la coordinación al más alto nivel.

La reunión entonces se convertía, más que en un espacio para mostrarse o ser la vedette del mes, en un escenario para conseguir que los demás no afectasen a su propio equipo y agenda; un espacio para obtener recursos, así fuera al costo de una tensión con un colega. Lo interesante de esto era que todos lo sabían, y todos se ocupaban de mantenerlo, incluyendo al líder del equipo, que creía fervientemente que, con ello, se sacaba lo mejor de cada quien, y desde ahí se lograría lo mejor para la organización.

Detrás de lo descrito anteriormente, se esconde una dinámica sistémica particular que recoge los valores subyacentes para el equipo, la cultura del grupo. La cultura de este grupo obedecía a una serie de principios y creencias que se abrazaban de manera no consciente, nunca habíamos hablado de ello, no nos habíamos detenido a pensar en qué nos hacía actuar de esa forma. ¿qué eran esos principios que dirigían nuestra acción, y hacían que cuando un colega decía algo el otro en automático replicará, defendiese, apoyará? El profesor Cantor habla de esos patrones, son sistémicos, y obedecen a acuerdos tácitos. ¿Cuáles son los acuerdos tácitos que gobiernan las prácticas en tu organización y equipo? De pronto esas mismas personas que promueven la colaboración, que conversan muy bien entre sí, al llegar a cierto espacio parecían convertirse. Reconocer esos patrones permite intervenir en ellos y usarlos de maneras más creativas.

Como equipo, no habíamos dado un lugar a cada quien, nuestro comportamiento mostraba una gran necesidad de reconocimiento, al parecer el comportamiento era una manera de obtener un lugar dentro del sistema, el principio de inclusión no estaba siendo honrado.

Ese comportamiento de buscar no ser afectado u obtener lo “mío” también tenía su raíz sistémica o era reforzado por ello. El sistema se movía en dirección a un desbalance entre dar y tomar, cada ejecutivo buscaba tomar del sistema para su propia agenda, y se alejaba de cualquier situación que le comprometiese con dar en otro nivel, la creencia de cada ejecutivo era de que su compromiso era para con el equipo que el o ella lideraba, no con el sistema mayor, al que veía como una máquina de dar, se trataba de un desbalance que se rompería en el momento en que el sistema mayor le pidiese algo más, con el riesgo de perder al ejecutivo.

Y claro, dadas las conversaciones no realizadas, lo segundo estaba por encima de lo primero, entendido como las agendas individuales por encima de la agenda del sistema mayor. Todo un cóctel para el circo romano, del que no terminaba de entender si era víctima, cómplice, o testigo.

Las reuniones del equipo directivo dicen mucho de la firma, de la cultura de la misma, de sus eficiencias y debilidades, de lo que se valor en la cotidianeidad. Lo que se dice y sobre todo lo que no se habla, dice mucho de los desafíos organizacionales, date un chance de observar estas reuniones, desde la mirada de dron y algo aparecerá si te permites observar en “tercera persona”.

Y si, ahí estaba yo, en el receso, tomando un café con galletas, escuchando un rato a Carlos, otro a Esteban, otro a Pedro, otro a María; sin poder darme cuenta de que no sería escogiendo una u otra opción que haríamos de este un mejor sistema.

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Acerca del autor: Francisco Villalta

Francisco Villalta es coach, conferencista y autor. Ha acompañado a miles de personas en los últimos 15 años en el proceso de desarrollo personal y en el camino de alcanzar sus metas y concretar sus proyectos más importantes. [Saber más]

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