Y … ¿si pido ayuda?

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Esa fue la pregunta que mi cliente dijo no haberse hecho aún, el contexto es uno de esos en los que al observarlo nuevamente el cliente (Carlos en adelante) da cuenta como puede reconfigurarse la situación, su situación, su relación con la situación.

Carlos es un gerente de sistemas en una organización financiera, con las implicaciones y demandas que ello supone. En términos jerárquicos lo separa un “piso” de la Gerencia general, misma que está “escoltada” por directores. Debería existir un Director de Sistemas al cual reportar Carlos (según su organigrama) pero, Carlos está haciendo “los puntos” para el rol y según la gerencia general (a quien reporta así sea su puesto “gerente”) aún no es necesario llenarla, se puede esperar el sistema por ello. Así las cosas, que no es de escandalo de todas maneras, tenemos un equipo de liderazgo adonde hay un gerente general, cuatro directores que le reportan, un gerente al que se le piden algunas cosas como director y se le ve como tal a mediano plazo (no es a.i.) y un par de personas de servicios de apoyo.

En ese escenario, Carlos no dispone de la autoridad y recursos propios del rol de director, mas, se espera de éste que responda a los requerimientos del sistema en la cotidianeidad y en la ejecución de la estrategia respectiva. Se le pide actuar como si en unos espacios, así sea que su silla “sea más chica” que las de los directores. Agregar a este breve contexto, que Carlos tiene historia en la organización y ha ocupado ese puesto de gerente por dos años.

En ese contexto Carlos enfrenta una situación que de primera entrada el la reconoce como un caso de programación lineal. Resulta que por políticas la firma no paga horas extras, pero se ha diseñado un sistema de incentivo consistente en un monto que se paga a la persona del equipo que corresponda hacer guardia durante una semana. otro recurso que se ha desarrollado es el de compensar con tiempo adicional, fuera de vacaciones, a las personas que hacen guardia por más de una semana al mes. Me explico, hay personas que son parte de un equipo de 14 personas, de esa manera hace guardia una vez cada tres meses… pero ¿que pasa si usted es parte de un equipo de 4 personas o de 3? en tal caso le tocaría hacer guardia dos semanas cada mes, recibiendo como compensación el mismo monto absoluto de aquel que solamente estuvo una semana cada tres meses. En esos casos, Carlos pensó en negociar tiempo con la gente.

Como resultado de su práctica, hoy día hay colaboradores que tienen tiempo en compensación más el de vacación que le dejan con un porcentaje de horas hombre disponible mucho menor que el que derivaría de la planilla. ¿Cómo resuelve ahora Carlos? Resuelve apelando a su cuenta de confianza, a su cuenta de banco emocional en palabras del profesor Covey. Apela a la relación que tiene con la gente para que estos compensen menos, o esperen para compensar. La mala noticia de ello es que cuando todo depende de la voluntad del otro para “hacerte un favor” y trabaja como haciéndote un favor, es señal de un colapso anunciado.

¿Qué ha llevado a Carlos a seguir ese curso? Por diversas razones: a) Las políticas no me permiten horas extras; b) Las personas tienen la camiseta tan puesta como yo; c) Yo puedo, he podido, negociar con la gente. De todas maneras ya no le está funcionando. Detrás de esas expresiones habitan algunos supuestos maestros: i) Las políticas son para cumplirlas son incuestionables, no se me ocurre ni siquiera confrontarlas; ii) ¿Por qué ellos verían el mundo de una manera diferente?; iii) La confianza es suficiente. No digo que esto sea absoluto, es lo que dijo el cliente.

Luego de un ejercicio Carlos daba cuenta de que al parecer el estaba procurando resolver un asunto en el nivel operativo, desde las mismas reglas del juego que habían incidido en la generación del problema; dicho de otro modo, no era posible resolver la situación en su nivel de recursos, jerárquico y de responsabilidad, si bien, Carlos poseía relaciones y disposiciones para ejecutar algunas acciones, estos no eran suficientes para ocuparse de algunas faltas de políticas de un más alto nivel que tocaban a toda la organización.

Resolver la situación de manera ecológica para el, su área, la firma, requerirá de algunas acciones y decisiones que escapan a la autoridad de Carlos, como gerente. Pero ¿qué hace que una persona sensata, responsable, inteligente, siga actuando de forma casi heroica, corriéndose el riesgo de afectar incluso la reputación de la firma por las consecuencias del manejo que hacia en buena lid?. Entender ello es importante para Carlos, pues podría volver a suceder si no se acerca a reconocer los patrones que le llevan a ese comportamiento a lo Juana de Arco.

Para Carlos ha sido importante ser exitoso en la mirada de otros, básicamente en la mirada de su jefe, del gerente general, en quien Carlos ve a una persona de autoridad; y a quien considera que debe “demostrar” que es lo suficientemente bueno como para sentarse en la “mesa” con los demás miembros del equipo, y por méritos propios obtener un lugar en ese espacio de liderazgo. Desde ahí, procura evitar cualquier situación que muestre baja efectividad, manejo no impecable, derroche, gasto innecesario, error… cualquier situación que pueda llevar a su jefe a pensar que Carlos no se merece aún el sitio en la mesa… por alguna razón no se lo han dado aún.

Palabras más o menos es lo dicho por Carlos, pero veamos que logramos encontrar al conversar un tanto más. Respecto al sistema pareciera que se extrañan algunas claridades respecto al proceso de sucesión, desarrollo de carrera, términos de evaluación para, etc. hay algunas falencias de orden administrativo, que hacen que el peso del caudillo, del gran líder, de sus guiños y acciones tenga tanta atención. Adicionalmente, en materia sistémica, no es posible simplemente “tomar” o “ganarse” el lugar. Para tomar el lugar de director, los demás directores han de darle el espacio, no basta con que el se lo gane, y ello debe ser evidente publico y claro para el sistema; adicionalmente, ganarse algo supone que se reconocer que debe suceder para obtenerlo, cosa que tampoco es clara. Finalmente, Carlos está pagando el precio del irrespeto al principio de jerarquía, dado que lo segundo no puede ir antes de lo primero, el ha actuado como si fuese director, sin los recursos, palanca y apoyo que estos poseen y hoy se ve en esta situación.

Finalmente, y en línea con el sistema que calla muchas cosas no claras, tenemos un líder silente, que dice poco de manera directa, y que en no pocas ocasiones da ha entender que no desea ser molestado… ¿les recuerda algo esa escena?.

Carlos ha diseñado un curso de acción, elevará el caso y la conversación, pero sobre todo se lleva la reflexión respecto a que lugar el ha escogido de manera inconsciente en su relación con el gerente general y la firma. Con esa data ha emprendido el camino de rediseñar tales relaciones.

 

 

 

 

 

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Acerca del autor: Francisco Villalta

Francisco Villalta es coach, conferencista y autor. Ha acompañado a miles de personas en los últimos 15 años en el proceso de desarrollo personal y en el camino de alcanzar sus metas y concretar sus proyectos más importantes. [Saber más]

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